Die Grundidee der Linien-Organisation
existiert darin, dass eine subordinate Arbeitsstelle jeweils nur von einer übergeordneten Stelle (Grundregel der Einheit der Auftragserteilung) Order erhält. Für die Aufgabenerfüllung des Produkt-Managers offenbaren sich diese Handlungshilfeb des Einliniensystems als Beeinträchtigung, aufgrund dessen, dass sie zu der Funktion des Produkt-Managers
als "Längsschnittsregler" in Unvereinbarkeit stehen. Der Produkt-Manager muss bekanntlich produktrelevante Tätigkeiten horizontal durch alle Funktionsbereich der Firma koordinieren.
Im Zuge abgängiger Linienbefugnis existieren hingegen für ihn rein nominell keine geradlinigen Einwirkungsopportunitäten auf die korrespondierenden Abteilungen. Das Produkt-Management als Linienentität der Marketingführung stellt deshalb keine sinnige Aufbaulösung dar, trotzdem sie in der Praxis vielerorts anzutreffen ist.
Genauso sehr häufig findet sich in der Praxis die organisatorische Integration des Produkt-Managements als Stabsposition der Marketinggeschäftsführung. Prägnant für Stabspositionen ist, dass ihnen eine Weisungsermächtigung gegenüber Linienstellen fehlt. Ihre Causa liegt darin, die verbundene Linieninstanz zu stützen und zu beraten. Diese begrenzten Wirkungsopportunitäten einer Stabsarbeitsstelle sind mit den Funktionalitäten des Produkt-Managers keineswegs zusammenpassend. Das Produkt-Management als Stabsstelle der Marketinggeschäftsleitung stellt folglich keine ausgebesserte Organisationslösung im Vergleich zu der Linienorganisation dar.
Die Gefügegestalt einer Produkt-Leitarbeitsstelle als Spezialinstanz innert des Marketingsektors ist ein Vorzeigebeispiel für eine „Mischstruktur"; in gewisser Weise gleichartig mit der Wirkungsweise einer Matrixstruktur. Man möchte außerdem in diesem Zusammenhang ganz bewusst die funktionsausgerichtete Marketingorganisation beibehalten. Anhand der Produkt-Leitposition will man dagegen erreichen, dass sie deutlich produkt betreffend ausgerichtet wird. Jedem Produkt-Manager ist in den Divisionen des Marketingbereichs ein Gesprächsteilnehmer gewidmet, denn die Marketing-Rollenbereiche sind passend dem Produkt-Management in Produktgruppen untergliedert.
Im Zuge abgängiger Linienbefugnis existieren hingegen für ihn rein nominell keine geradlinigen Einwirkungsopportunitäten auf die korrespondierenden Abteilungen. Das Produkt-Management als Linienentität der Marketingführung stellt deshalb keine sinnige Aufbaulösung dar, trotzdem sie in der Praxis vielerorts anzutreffen ist.
Genauso sehr häufig findet sich in der Praxis die organisatorische Integration des Produkt-Managements als Stabsposition der Marketinggeschäftsführung. Prägnant für Stabspositionen ist, dass ihnen eine Weisungsermächtigung gegenüber Linienstellen fehlt. Ihre Causa liegt darin, die verbundene Linieninstanz zu stützen und zu beraten. Diese begrenzten Wirkungsopportunitäten einer Stabsarbeitsstelle sind mit den Funktionalitäten des Produkt-Managers keineswegs zusammenpassend. Das Produkt-Management als Stabsstelle der Marketinggeschäftsleitung stellt folglich keine ausgebesserte Organisationslösung im Vergleich zu der Linienorganisation dar.
Die Gefügegestalt einer Produkt-Leitarbeitsstelle als Spezialinstanz innert des Marketingsektors ist ein Vorzeigebeispiel für eine „Mischstruktur"; in gewisser Weise gleichartig mit der Wirkungsweise einer Matrixstruktur. Man möchte außerdem in diesem Zusammenhang ganz bewusst die funktionsausgerichtete Marketingorganisation beibehalten. Anhand der Produkt-Leitposition will man dagegen erreichen, dass sie deutlich produkt betreffend ausgerichtet wird. Jedem Produkt-Manager ist in den Divisionen des Marketingbereichs ein Gesprächsteilnehmer gewidmet, denn die Marketing-Rollenbereiche sind passend dem Produkt-Management in Produktgruppen untergliedert.
