Dergestalt, wie ein Meister über
Werkzeuge verfügt, um definite Wirkungen (das Schöpfen eines Werkes, oder eine Instandsetzung) zu verrichten, so verfügt weiterhin ein Führungskraft über Werkzeuge (Tools),
unter deren Inanspruchnahme er seinen Anführungsaufgaben gerecht wird.
Motivatoren sind Tools, mit denen ein Beweggrund-Wirkungsmechanismus angestiftet wird. Das Wirkprinzip dabei ist: Handlung-Reaktion (actio-reactio). Wir kreieren also einen Beweggrund zur Leistung, dessen ermutigende Wirkung wegen einer bestimmten Motivposition wirkt. Der benutzte Leistungsanreiz muss damit den separaten und persönlichen Einschätzungen des Mitarbeiters gleichkommen.
Wir haben im vorigen Schritt gehört, bestimmt die Motivation, aus welchem Grund Menschen bereit sind Leistungsanstrengungen zu leisten. Motivatoren bergen die Begründung dafür, wie sonderlich wir uns Kraft kosten abverlangen, wieviel Energie wir nutzen und wieviel Aufwand wir ausüben wollen. Mit Motivatoren können wir also die Menge an einzusetzender privater Energie beeinflussen, wenn nicht steuern.
Derbei messen wir den getrennten Motivatoren jeweils eine Bedeutsamkeit bei. Aus subjektiver Perspektive des Mitarbeiters gilt damit, dass: je bedeutender der Motivator ist, desto höher die passende Leistungsanstrengung. Die Relevanz von Motivatoren ist demzufolge eine subjektive Fragestellung. Dem einen Beschäftigten wird ein Managertitel ein wenig von Bedeutung sein, dem anderen kann sie sehr ansehnlich sein.
Andererseits gibt es Motivatoren, die einen allgemeingültigen Charakter haben, deren Wert von den meisten oder generalisierend als hoch geachtet wird, exemplarisch Geld . Keiner hat zwar ein direktes Bedürfnis nach Geld. Am Geld interessiert uns jedoch, was wir uns dafür erkaufen können. Geld ist daher vergleichsweise ein Abkömmling.
Verallgemeinernd gilt: je höher die Faszination des Motivators, des Anreizes zur Leistungsfähigkeit, umso höher die Macht der Leistungsmotivation.
Motivatoren sind Tools, mit denen ein Beweggrund-Wirkungsmechanismus angestiftet wird. Das Wirkprinzip dabei ist: Handlung-Reaktion (actio-reactio). Wir kreieren also einen Beweggrund zur Leistung, dessen ermutigende Wirkung wegen einer bestimmten Motivposition wirkt. Der benutzte Leistungsanreiz muss damit den separaten und persönlichen Einschätzungen des Mitarbeiters gleichkommen.
Wir haben im vorigen Schritt gehört, bestimmt die Motivation, aus welchem Grund Menschen bereit sind Leistungsanstrengungen zu leisten. Motivatoren bergen die Begründung dafür, wie sonderlich wir uns Kraft kosten abverlangen, wieviel Energie wir nutzen und wieviel Aufwand wir ausüben wollen. Mit Motivatoren können wir also die Menge an einzusetzender privater Energie beeinflussen, wenn nicht steuern.
Derbei messen wir den getrennten Motivatoren jeweils eine Bedeutsamkeit bei. Aus subjektiver Perspektive des Mitarbeiters gilt damit, dass: je bedeutender der Motivator ist, desto höher die passende Leistungsanstrengung. Die Relevanz von Motivatoren ist demzufolge eine subjektive Fragestellung. Dem einen Beschäftigten wird ein Managertitel ein wenig von Bedeutung sein, dem anderen kann sie sehr ansehnlich sein.
Andererseits gibt es Motivatoren, die einen allgemeingültigen Charakter haben, deren Wert von den meisten oder generalisierend als hoch geachtet wird, exemplarisch Geld . Keiner hat zwar ein direktes Bedürfnis nach Geld. Am Geld interessiert uns jedoch, was wir uns dafür erkaufen können. Geld ist daher vergleichsweise ein Abkömmling.
Verallgemeinernd gilt: je höher die Faszination des Motivators, des Anreizes zur Leistungsfähigkeit, umso höher die Macht der Leistungsmotivation.
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