Verbunden durch die zum Teil differierenden
Interessenslagen der Entscheidungsträger, entwickelte sich ein relatives Vakuum an Regulierung und Kontrolle der Tätigkeiten des Untersystems. Die Unternehmensspitze und Schlüsselpositionen der US Corp waren mit deutschstämmigem Personal zum Teil aus der lokalen Obergesellschaft besetzt.
Im Geschehen von zwei Jahren kam es zu einer Angestelltenwechsel, die die 'hire-and-fire' Methode, die man ansonsten amerikanisch geführten Betrieben nachsagt, in den Schatten stellt. Auch wurden Absonderungstendenzen (die von der AG entsandten Arbeitskräfte eingeschlossen) der US-Corp merklich, die fördernd für das in der AG vorgefundene bundesweite Prioritätsdenken war. Separationstendenzen, nationales Prioritätsdenken, Mangel an Hilfestellung und Empathie für die Gegebenheiten des Subsystems und das Missbrauchen des Steuerungs- und Kontrollvakuums von der US Corp führte zum differenzierendem Driften beider Unternehmungen, fehlennde Absprache der Tätigkeiten des Untersystems (intern-außen) und fehlennde Zusammenwirkung beider Unternehmen.
Das hohe technologische Niveau der vertriebenen Fabrikate bedingt ausführliche Know-how-Unterstützung von des Geschäftsbereichs. Aus diesem Grunde sind verschiedenartige Ingenieure auf Jahre hinaus zur US Corp entsandt worden, die zusätzlich zu dem Know-how-Transfer auch anordnende Aufgaben wahrzunehmen hatten. Auf die Notwendigkeit eines besonderen Befähigungs- und Persönlichkeitsprofils entsandter Beschäftigte wurde weiter oben eingegangen.
Die Erfahrung der letzten Jahre ermessen eine gewollte, und ungewollte, Monopolisierung des Know-hows durch die entsandten Angestellten. Zum einen lassen sich durch die Beibehaltung des Know-how-Monopols persönliche, professionelle Bestrebungen Nachdruck verleihen; zum anderen sind die entsandten Arbeitskräfte so sehr im Tagesgeschäft gebunden, dass die Übermittlung des Know-hows stark geschrumpft bleibt.
Im Geschehen von zwei Jahren kam es zu einer Angestelltenwechsel, die die 'hire-and-fire' Methode, die man ansonsten amerikanisch geführten Betrieben nachsagt, in den Schatten stellt. Auch wurden Absonderungstendenzen (die von der AG entsandten Arbeitskräfte eingeschlossen) der US-Corp merklich, die fördernd für das in der AG vorgefundene bundesweite Prioritätsdenken war. Separationstendenzen, nationales Prioritätsdenken, Mangel an Hilfestellung und Empathie für die Gegebenheiten des Subsystems und das Missbrauchen des Steuerungs- und Kontrollvakuums von der US Corp führte zum differenzierendem Driften beider Unternehmungen, fehlennde Absprache der Tätigkeiten des Untersystems (intern-außen) und fehlennde Zusammenwirkung beider Unternehmen.
Das hohe technologische Niveau der vertriebenen Fabrikate bedingt ausführliche Know-how-Unterstützung von des Geschäftsbereichs. Aus diesem Grunde sind verschiedenartige Ingenieure auf Jahre hinaus zur US Corp entsandt worden, die zusätzlich zu dem Know-how-Transfer auch anordnende Aufgaben wahrzunehmen hatten. Auf die Notwendigkeit eines besonderen Befähigungs- und Persönlichkeitsprofils entsandter Beschäftigte wurde weiter oben eingegangen.
Die Erfahrung der letzten Jahre ermessen eine gewollte, und ungewollte, Monopolisierung des Know-hows durch die entsandten Angestellten. Zum einen lassen sich durch die Beibehaltung des Know-how-Monopols persönliche, professionelle Bestrebungen Nachdruck verleihen; zum anderen sind die entsandten Arbeitskräfte so sehr im Tagesgeschäft gebunden, dass die Übermittlung des Know-hows stark geschrumpft bleibt.
